Hoog tijd voor de CMO om zijn rechtmatige plaats in de board room terug op te eisen.
De marketing job is de voorbije jaren fundamenteel veranderd.
We kennen allemaal de marketingmix als een model om marketing beslissingen te nemen; in 1960 beschreven door McCarthy en later door Kotler gebruikt.
Er zijn volgens dat model vier grote assen waarop kan gewerkt worden: product, prijs, plaats en promotie.
Je kan vanalles denken over dit model - elk model is fout, maar sommige modellen zijn nuttig. Maar het liet wel toe om marketing in bedrijven op een theoretische en bijna wetenschappelijke manier aan te pakken. Ongeveer dertig jaar later was marketing dan ook in het hoofd van de CEO en zijn board een 'opgelost probleem' in een stabiele omgeving. De enige variabele die overbleef was het begrip creativiteit - een cruciaal ingrediënt om dat onderdeel van de marketingpuzzel (advertenties in het luik Promotie) succesvol te maken.
Marketing managers en vooral marketing agencies volgden deze evolutie. Ze specialiseerden zich in adverteren, en werden daarin best of breed. De grote bureaus en conglomeraten draaiden vooral rond advertenties - de creatie ervan en de media-aankoop ervoor. Andere marketing expertises hadden uiteraard ook een plaats, maar omzetmatig vooral in de marge.
Marketing evolueerde zichzelf tot advertising, en werd daar extreem goed in. Maar tegelijkertijd met best of breed voordelen, komen er onvermijdelijk ook nadelen... Ze evolueerden zichzelf in een hoek van het marketing vak - en verdwenen bijgevolg uit het strategische hart van het bedrijf. De voorbije jaren hoor je dan ook regelmatig lamenteren over "marketing lost its board seat" en "als reclamebureau moeten we ook impact hebben op het product". Adverteren, met al zijn eclatante creativiteit en briljante ideeeën, is een 'opgelost probleem' geworden, met een duidelijke aanpak en proces. Het vak (niet zijn output) is zelfs zo voorspelbaar geworden dat zélfs de Big 4 consultancies plots geïnteresseerd zijn om zich in te kopen...
En toen kwam internet.
De eindklant veranderde, en de stabiele omgeving voor bedrijven verdween.
Plots kwam de CEO en zijn RvB weer voor een aantal vragen te staan die vroeger opgelost waren; opnieuw vragen over die 4 P's. Elk van die vragen ging specifiek over de impact van digitaal en technologie.
En de CMO kreeg die vragen op zijn bord…
* Product
Elk fysiek product krijgt zijn Digital Twin. De Lijn verkoopt zijn busrit, maar de routeplanner maakt vanaf nu een onlosmakelijk onderdeel uit van dat product. Een bank heeft zijn online banking app. Een gewone lamp krijgt een app; je zou kunnen zeggen dat zelfs een pakje boter als product aangevuld wordt door zijn receptenwebsite.
Dan spreken we nog niet eens over het toevoegen van digitale services, of het integreren van AI en chatbots. Elk product heeft ook een digitale interface, met een eigen visuele taal en branding - het domein UX design.
* Prijs
Ook over de Prijs kwamen opnieuw allerlei vragen bovendrijven. Hoe moet ik mijn prijszetting in e-commerce doen? Zelfde prijs online rechtstreeks naar de eindklant als aan onze distributeurs en resellers, of toch een gedifferentieerde prijs? Per land of markt, of maakt internet dit onmogelijk? Wat met het kanaalconflict? Moeten we de verzendkost in de prijs rekenen en gratis maken, of apart doorrekenen?
*Plaats
Plots dook er een heel nieuwe manier van distributie op. De traditionele middle men werden vervangen door nieuwe digitale spelers die 'mentale' distributie monopoliseerden: Google, Facebook, Amazon. Als je daarop niet bestaat, besta je meestal niet meer tout court. Kijk bv. hoe Uber de distributie van taxiritten begon te domineren.
De eerste vormen van digitale marketing waren dan ook tactieken om die digitale distributie onder de knie te krijgen: SEO, SEA, social media.
* Promotie
Het traditionele domein van de marketing manager en zijn creative en media agencies. Plots kwam er een explosie van nieuwe digitale kanalen bij; kanalen die elk hun eigen boodschap, doelgroep, targeting en zelfs techniek om die aan te kopen meekregen.
De vragen waar bedrijven onder invloed van de digitale revolutie mee werden geconfronteerd, stonden plots weer hoog op de agenda van de CEO en de board; ze zijn van strategisch belang. Het zijn dezelfde vragen als vroeger; alleen zijn ze dit keer vooral van toepassing op digitaal en zijn relatie tot de andere kanalen ('omnichannel').
De CMO moet dus opnieuw business problemen in de breedste zin oplossen. Die zijn meestal de combinatie van verschillende assen: technologie ('hoe integreer ik AI en chatbots in onze verkoop en klantendienst?'), communicatie ('welke visuele vorm, tone of voice moet deze chatbot op Facebook hebben om in lijn te zijn zowel met de Facebook omgeving als onze merkidentiteit?'), product ('moeten we ons product niet an sich verkopen maar eerder als adviserend abonnement via de chatbot?'), adverteren ('hoe zetten we deze innovatie nu in de markt?') als organisatiestructuur ('hoe organiseren we ons digitaal team, salesteam en klantendienst rond nieuwe digitale kanalen?').
Ik benijd de hedendaagse CMO’s niet. Ze moeten vandaag een lawine aan nieuwe expertises onder de knie krijgen en aansturen: UX-design, AI, SEA, marktplaats optimalisatie… en nog een hele hoop andere acroniemen. Ze moeten de volgende generatie product designers worden en een visie neerleggen over de digitale afgeleide van hun product. Ze moeten met IT kunnen samenwerken en onderhandelen om samen CRM, ERP, DXP en (de laatste hype) een data clean room te implementeren. Ze moeten een strategische visie rond e-commerce kunnen uittekenen, en de investeringsbudgetten daarvoor weten los te weken zonder zicht op de mogelijke ROI.
En oh ja, ze moeten experimenteren met dansjes op TikTok om dat algoritme te leren kennen…
De CMO van vandaag moet heel wat technische kennis in brede domeinen opbouwen, daar een visie op formuleren en de strategische richting van het bedrijf mee helpen bepalen.
De CMO van vandaag verdient een ereplaats in de board room. En een fikse opslag.