Iedereen doet wat hij het liefst doet

Waarom de spanning tussen corporate en service, vergeten decentrale medewerkers en stille politiek de meeste marketingteams op slot zetten - en hoe je daar stap voor stap iets aan doet.

Er was eens een communicatieteam van tien mensen. Ze maakten mooie verhalen, beheerden een prachtige website en produceerden content waar ze zelf ook trots op waren. Ondertussen riepen tien interne klanten dat ze er niets aan hadden. Iedereen deed zijn best. Niemand had het fout. En toch liep het grondig mis.

Dit artikel gaat over drie uitdagingen die in complexe organisaties - grote bedrijven, overheidsinstanties, universiteiten, zorggroepen - bijna altijd samen voorkomen. Afzonderlijk zijn ze te behappen. Samen zorgen ze voor de beroemde situatie waarbij een reorganisatie na twee jaar exact dezelfde problemen oplevert als de vorige reorganisatie, maar met nieuwe namen op de organigram.

De drie uitdagingen zijn: de spanning tussen corporate en service, de structurele verwaarlozing van decentrale medewerkers, en de onzichtbare architectuur van interne politiek. Ze versterken elkaar keurig. En er zijn concrete, toepasbare oplossingen voor - als je weet waar je moet beginnen.

Deel 1: Twee meesters, één team

Het corporate-service dilemma

Stel je voor: je hebt een marketingteam. Dat team heeft een duidelijke missie - het merk bouwen, de reputatie bewaken, de strategie vertalen naar communicatie. Intussen hebben twintig interne afdelingen ook een communicatienood. En die nood is niet “bouw ons merk.” Die nood is: “wij willen in de gazet, wij moeten studenten rekruteren, wij hebben een evenement volgende maand, wij willen een nieuwsbrief.”

De meeste marketingteams in complexe organisaties zijn historisch gegroeid vanuit de corporate-logica. Ze denken in merkstrategie, consistentie, langetermijnreputatie. Prima. Maar ergens onderweg zijn ze ook de interne serviceleverancier geworden voor de rest van de organisatie - zonder dat iemand daar expliciet voor gekozen heeft, zonder servicecatalogus, zonder capaciteitsplanning, zonder prioriteringskader.

Het resultaat is voorspelbaar en herkenbaar voor iedereen die dit meemaakt: het team is chronisch overbelast, interne klanten zijn chronisch ontevreden, en in de vergadering over de nieuwe merkstrategie denkt iedereen stiekem aan de banner die al drie weken op antwoord wacht.

Die 84% “collaboration drag” is overigens geen soft begrip. Gartner koppelt er harde consequenties aan: medewerkers die veel collaboration drag ervaren, zijn 15 keer meer geneigd tot burn-out en 9 keer meer geneigd het bedrijf binnen het jaar te verlaten. De bannerfile kost je dus ook je senior contentstrateeg.

“Er is een heel sterke visie over waar we naartoe gaan als entiteit. Maar niet hoe we service uitbouwen voor iedereen die ook communicatieondersteuning wil.”

Dit patroon heeft een naam: de dual mandate trap. Een team heeft twee mandaten - corporate merkbeheer en interne serviceverlening - maar slechts één set van middelen, mensen en tijd. Zolang die twee mandaten niet expliciet van elkaar gescheiden worden, winnen altijd de urgente vragen van interne klanten van de belangrijke maar niet-urgente merkstrategie. Week na week, maand na maand.

Waarom dit zo moeilijk te erkennen is

Het probleem met de dual mandate trap is dat hij onzichtbaar is zolang je erin zit. Het team werkt hard. Iedereen is bezig. De output is zichtbaar: er worden dingen gemaakt, campagnes gelanceerd, events ondersteund. Maar er is geen systematische vraag wie beslist welk werk prioriteit heeft, wie welke opdracht aanneemt, en wat er simpelweg niet gedaan wordt.

En dat laatste is het pijnpunt. In een servicegerichte omgeving zonder kader wordt alles gedaan - totdat het niet meer gaat. Dan worden de minst populaire taken als eerste geschrapt. Die taken zijn bijna altijd de strategische taken: merkonderzoek, langetermijnplanning, kanaalevaluatie. Precies de taken die de basis vormen van goed corporate werk.

Wat je concreet kunt doen

1. Maak het onderscheid explicieter dan comfortabel voelt

Schrijf op wat corporate werk is (merkstrategie, tone of voice, reputatiemanagement, jaarverslag) en wat servicewerk is (campagnes, evenementondersteuning, specifieke contentvragen). Geen overlap toegestaan in die lijst - elk type werk hoort in precies één kolom.

2. Bouw een servicecatalogus

Een servicecatalogus is een gestructureerd menu van wat het centrale team levert. Met doorlooptijden, formats, en wat de aanvrager zelf moet aanleveren. Geen catalogus betekent dat elke vraag een nieuw gesprek vereist over scope, timing en verwachtingen. Met een catalogus is “nee” ook een antwoord - en een legitiem een.

3. Zet een tijdsbudget per mandaat

Bepaal welk percentage van de teamcapaciteit naar corporate werk gaat en welk percentage naar servicewerk. Begin niet met 50/50 - dat klinkt eerlijk maar lost niets op. Kijk naar wat de organisatie strategisch nodig heeft en stel het percentage daarnaar in. Bewaken doe je kwartaal per kwartaal, niet eenmalig.

4. Introduceer een intakeproces voor servicewerk

Elke servicevraag gaat door één intake. Die intake stelt drie vragen: wat is de deadline, wat is het strategische doel van deze opdracht, en welke middelen stelt de aanvrager zelf beschikbaar? Een vraag zonder antwoorden op die drie vragen gaat terug. Vriendelijk maar consequent.

Symptoomcheck: zit jouw team in de dual mandate trap?

Scoorde je drie of meer? Dan is de dual mandate trap waarschijnlijk al een tijdje werkelijkheid - je hebt hem alleen nog niet bij naam genoemd. Dat is stap één.

Deel 2: De vergeten schakel

Decentrale medewerkers als antenne zonder ontvanger

In bijna elke complexe organisatie is er een tweede laag van communicatie- of marketingmedewerkers: de mensen in de afdelingen, divisies, faculteiten of regio’s. Soms voltijds, soms voor 20% van hun functie, soms in naam maar nauwelijks in de praktijk. Ze staan het dichtst bij de interne klant, kennen de context het best, en vangen de vragen op die het centrale team nooit bereiken.

En dan? Dan staan ze er alleen voor.

Ze hebben geen back-office achter zich. Ze mogen vragen capteren, maar kunnen ze zelden zelf beantwoorden. Voor complexere opdrachten zeggen ze “nee” of “ik weet het niet” - wat de interne klant frustreert en henzelf ontmoedigt. Zonder strategisch kader worden ze veredelde projectmanagers die improviseren terwijl de rest van de organisatie denkt dat ze communicatieprofessionals zijn.

15x

meer kans op burn-out bij medewerkers die veel “collaboration drag” ervaren bij hun dagelijkse werk - wat structureel het geval is voor decentrale medewerkers zonder rugdekking vanuit het centrale team.

Bron: Gartner, 2024

Dat is geen ongeluk. Het is een structureel gevolg van hoe de meeste organisaties hun decentrale communicatierollen inrichten: als verlengstuk van het centrale team, maar zonder de verbinding die dat verlengstuk functioneel maakt. De kabel hangt los.

De driedubbele rol die niemand kan volhouden

Decentrale medewerkers worden impliciet gevraagd drie rollen tegelijk te spelen - en krijgen voor geen enkele de juiste ondersteuning.

Het resultaat is wat organisatiepsychologen “role overload” noemen: te veel rollen, te weinig middelen, geen prioriteit. Wie dagelijks drie petten draagt zonder te weten welke paar vandaag op zijn hoofd hoort, draagt ze uiteindelijk allemaal scheef.

Wat er echt misgaat

“Ze hebben het gevoel dat ze helemaal alleen moeten zwemmen. Ze willen strategisch advies - maar dat hebben ze niet.”

Dit is het symptoom dat organisaties het langst negeren, omdat het stil is. Gefrustreerde interne klanten roepen. Overbelaste centrale teams signaleren. Maar decentrale medewerkers die zich verloren voelen - die gaan stilletjes over op overlevingsgedrag. Ze beperken hun ambities, zeggen vaker nee, bouwen een eilandje, doen wat ze kunnen en hopen dat niemand te nauwkeurig kijkt.

Na een tijdje heeft de organisatie een netwerk van kleine eilandjes in plaats van een geïntegreerd communicatienetwerk. Elk eiland heeft zijn eigen gewoontes, kwaliteitsnormen en begrip van “wat het centrale team eigenlijk wil.” De merkconistentie - waar het corporate team zo hard aan werkt - wordt ondermijnd door de mensen die ze nooit echt hebben ingewerkt.

Hoe je de schakel repareert

1. Maak de rollen expliciet - en kies er maximaal twee per persoon

Een decentrale medewerker kan businesspartner zijn voor zijn afdeling én uitvoerder van specifieke taken. Maar strategisch adviseur, businesspartner én uitvoerder tegelijk is te veel. Bepaal per profiel welke twee rollen realistisch zijn en communiceer dat helder - zowel naar de medewerker als naar zijn interne klanten.

2. Bouw een “spoke community”

Een tweewekelijkse of maandelijkse meeting voor alle decentrale communicatoren samen - niet voor rapportage, maar voor kennisdeling, casussen en peer learning. Laat het centrale team casusbegeleiding bieden, geen instructies. Het verschil is klein maar voelbaar: bij instructies ben je leerling, bij casusbegeleiding ben je collega.

3. Geef elk decentraal profiel een groeipad

Wat verwacht je van iemand in jaar 1? Wat in jaar 2? Welke competenties ontwikkelen ze, welke opleiding krijgen ze, hoe evolueert hun rol? Zonder groeipad is een decentrale communicatierol een eindstation. Met een groeipad is het een instaprol in een breder communicatievak.

4. Geef hen tools, niet intenties

Merkgidsen zijn geen tools. Een beslissingsmatrix (”als je vraag van dit type is, doe dan dit”) is een tool. Een intakeformulier is een tool. Een voorbeeld van een goede briefing is een tool. Structuur beschermt decentrale medewerkers - het geeft hen iets om naar te verwijzen als de interne klant pusht voor meer dan wat haalbaar is.

Herken jij deze signalen bij jouw decentrale medewerkers?

Ze weten niet wat ze mogen doorspelen naar het centrale team en wat ze zelf moeten oplossen

Ze kennen hun collega’s bij andere afdelingen nauwelijks - er is geen community

Ze interpreteren de merkgids elk op hun eigen manier

Ze hebben nooit formeel feedback gekregen op hun werk van het centrale team

Ze zoeken zelf externe leveranciers op omdat het centrale team “toch altijd nee zegt”

Deel 3: De onzichtbare architect

Interne politiek als structuurvervanger

Hier wordt het ongemakkelijk. Want de derde uitdaging is de enige waarover je in vergaderingen niet openlijk spreekt - en precies daardoor de meest invloedrijke van de drie.

In elke organisatie met meerdere afdelingen of klantgroepen is er een impliciete prioritering. Niet de prioritering die in het jaarplan staat, maar de prioritering die bepaalt wiens vraag als eerste behandeld wordt, wiens budget het eerst goedgekeurd wordt, en wiens feedback de aanpassing aan de campagne triggert die eigenlijk al goed was.

Die prioritering wordt bepaald door politiek. Niet per se de slechte soort politiek - het is gewoon de dynamiek die ontstaat als er geen expliciet beslissingskader is. De luidste stem wint. De afdeling die het nauwst bij het management zit, krijgt sneller antwoord. De interne klant die al vijftien jaar dezelfde accountmanager kent, schuift soepeler door de wachtrij.

Bronnen: Gartner CMO Survey 2020; LinkedIn B2B Marketing Benchmark 2024

Die hoge reorganisatiefrequentie is veelzeggend. Organisaties reorganiseren wanneer de structuur niet werkt. Maar als de politiek de oorzaak is en de structuur de symptoombehandeling, lost een nieuwe structuur weinig op. Je verplaatst de deckchairs op de Titanic, maar het schip gaat nog even snel.

Hoe politiek de marketingagenda kaapt

Het mechanisme is subtiel maar consistent: zonder prioriteringsmatrix delegeer je de prioriteringsbeslissing aan de businesspartner of accountmanager die de vraag ontvangt. Dat is een medewerker die zijn interne klant goed kent, zijn relatie wil bewaren, en geen zin heeft in een conflict. Logisch gevolg: alles is even urgent. En als alles even urgent is, wint de luidste stem.

De echte strategische prioriteiten van de organisatie - de klantgroep die groeit, de afdeling die de meeste impact heeft op de kerndoelen, het project dat de volgende drie jaar bepaalt - die komen in de wachtrij terecht achter de banner voor de nieuwjaarsreceptie van een afdeling die toevallig luid roept.

“Als business unit B luider roept dan business unit A, duwt die altijd het werk van business unit A achteruit. Maar misschien is business unit A net strategisch veel belangrijker.”

Politiek zichtbaar maken - zonder het een politiek gesprek te maken

De oplossing is geen organisatietherapie. De oplossing is een prioriteringsmatrix die politieke keuzes omzet in operationele kaders. Dat klinkt technisch. Dat is het ook. En dat is precies de bedoeling.

1. Bepaal meetbare wegingscriteria per interne klantgroep

Welke criteria bepalen hoe strategisch belangrijk een afdeling of klantgroep is? Denk aan: omvang, groeitarget voor het komende jaar, bijdrage aan kernmissie, zichtbaarheid extern, budgetverantwoordelijkheid. Zet die criteria op papier - en laat ze valideren door het management, niet door het marketingteam zelf.

2. Ken een gewicht toe per klantgroep

Dit hoeft niet wiskundig te zijn. Drie niveaus volstaan: hoge prioriteit (snelle doorlooptijd, senior aandacht), standaard prioriteit (normale wachtrij), projectmatige prioriteit (alleen bij speciale initiatieven). Communiceer dat helder - ook naar de klantgroepen zelf.

3. Gebruik de matrix actief bij intake

Elke inkomende opdracht krijgt een prioriteitscode op basis van de matrix - niet op basis van wie het hardst belt. Dat klinkt koud. Het is het tegendeel: het beschermt zowel de businesspartner (die niet meer de slechte boodschapper moet zijn) als de interne klant (die weet waar hij staat).

4. Evalueer de matrix jaarlijks

Strategische prioriteiten verschuiven. De matrix moet mee verschuiven. Plan een jaarlijkse evaluatie in met het management - niet met het marketingteam. De politieke keuzes moeten op het juiste niveau gemaakt worden, niet door de mensen die ze dagelijks uitvoeren.

Een praktisch voorbeeld van een prioriteringsmatrix

Een organisatie met tien interne klantgroepen werkt met drie niveaus: Niveau A (strategische prioriteit, max. 3 klantgroepen), Niveau B (operationele prioriteit, 5 klantgroepen) en Niveau C (projectmatige inzet). Niveau A krijgt een dedicated businesspartner en toegang tot het volledige servicemenu. Niveau B werkt via het standaard intakeproces. Niveau C wordt jaarlijks herbeoordeeld. Resultaat na één jaar: minder discussies over prioriteit, meer tevredenheid bij alle niveaus - ook Niveau C, want zij weten nu tenminste waar ze staan.

De drie uitdagingen als systeem

Waarom je ze niet apart kunt oplossen

Tot hier lijken de drie uitdagingen afzonderlijke problemen met afzonderlijke oplossingen. Maar ze zijn onderdelen van één systeem - en dat systeem heeft een logica die je moet kennen voor je ingrijpt.

Het werkt zo: een gebrek aan corporate-service-scheiding zorgt voor onrealistische verwachtingen bij interne klanten. Die verwachtingen landen bij de decentrale medewerkers, die ze niet kunnen waarmaken zonder back-office. Dus escaleren ze alles naar het centrale team - dat al overbelast is. Intussen bepaalt interne politiek wiens escalatie als eerste behandeld wordt. De medewerkers die het hardst werken - de decentrale schakels - horen als laatste wat er met hun opdrachten gebeurt.

Interventie op één punt lost de druk tijdelijk op maar lost het systeem niet op. Wie alleen een servicecatalogus bouwt zonder de decentrale medewerkers mee te nemen, heeft over zes maanden een servicecatalogus die niemand gebruikt. Wie alleen investeert in decentraal talent zonder een prioriteringsmatrix, heeft over zes maanden getalenteerde mensen die nog steeds werken voor de luidste afdelingen.

Het goede nieuws: je hoeft niet alles tegelijk te doen. Begin met de uitdaging die het meeste pijn doet. Maar weet dat je de andere twee niet kunt negeren. Ze wachten.

Wat je morgen kunt doen

Complexe marketingorganisaties zijn niet mislukt. Ze zijn gewoon gegroeid zonder dat iemand de tijd nam om de groei te structureren. Dat is niet verwijtbaar - het is menselijk. Maar het is wel repareerbaar.

De drie stappen die het meeste verschil maken, kosten geen groot budget en geen reorganisatie. Ze kosten denktijd, een paar moeilijke gesprekken, en de bereidheid om dingen expliciet te maken die nu impliciet zijn.

Morgen: Schrijf op wat corporate werk is en wat servicewerk is. Tien minuten. Eén A4. Deel het met je team en kijk wat er gebeurt. De discussie die volgt vertelt je meer over je organisatie dan welk rapport ook.

Deze week: Spreek één decentrale medewerker. Vraag niet wat er goed gaat. Vraag wat hij mist. Luister. Schrijf op.

Deze maand: Ga met het management in gesprek over de prioritering van interne klantgroepen. Niet als marketingvraag - als strategische vraag. Wie zijn onze meest kritieke interne partners? Dat gesprek is lang uitgesteld.

Vragen over het organiseren van je marketingteam of het structureren van een pitch- of selectieproces? IKAg begeleidt opdrachtgevers aan beide kanten van die vraag. ikag.be