Stop met wensdenken. Zo schrijf je een briefing die ook écht werkt.
Waarom goede briefings geen verlanglijstjes zijn maar beslissingsdocumenten - en hoe je met minder woorden betere bureaus, scherpere voorstellen en minder miserie krijgt.
Laat ons beginnen met een bekentenis. De meeste briefings zijn goedbedoeld. Echt. Ze worden geschreven met zorg, in lange meetings, met veel Post-its en minstens één PowerPoint die “definitief_v7_FINAL_final.pptx” heet. En toch gaan ze massaal de mist in. Niet omdat mensen dom zijn. Wel omdat ze proberen een oplossing te kopen voor een probleem dat ze nog niet hardop hebben durven benoemen.
Deze handleiding gaat dus niet over “een mooie briefing schrijven”. Ze gaat over iets veel moeilijkers: helder denken vóór je een bureau inschakelt. Zie dit als een mentale APK. Of als een detox. Het is even afzien, maar je slaapt er beter van.
Een goede briefing is geen verlanglijstje. Geen wishlist met “creatief, strategisch, proactief, flexibel en liefst goedkoop”. Dat is Tinder-taal. Een goede briefing is een beslissingsdocument. Het helpt bureaus betere voorstellen maken, maar vooral: het helpt jou betere keuzes maken. En ja, dat betekent dat je eerst zelf werk hebt. Jammer. Maar goedkoper dan drie keer van bureau wisselen.
Laten we beginnen bij context. Niet de marketingcontext, maar de échte context. Waar sta je vandaag. Wat loopt er goed. Wat loopt er al jaren scheef, maar wordt netjes vermeden in vergaderingen. In hoeveel organisaties is “digitale transformatie” eigenlijk een codenaam voor “we weten niet wie beslist”? Precies. Benchmark uit de praktijk: in trajecten waar de briefing expliciet benoemt wat er intern wringt, halveert gemiddeld de tijd tot een gedragen keuze. Minder politiek achteraf. Minder passief-agressieve opmerkingen in stuurgroepen. Dat is geen magie. Dat is eerlijkheid.
Geschiedenis is het volgende mijnenveld. De meeste briefings schrijven: “we hebben al met verschillende bureaus gewerkt”. Punt. Wat ze niet schrijven: waarom dat stopte. Was het echt omdat “het niet klikte”. Of omdat de vorige marketingdirecteur vertrok. Of omdat sales het nooit vertrouwde. Een bureau dat die geschiedenis niet kent, stapt blind een herhaling in. En dan hoor je na zes maanden: “het is weer hetzelfde als de vorige keer”. Ja. Omdat niemand het durfde opschrijven. Concrete handvat hier: als je niet kan uitleggen waarom vorige samenwerkingen stopten zonder jezelf volledig vrij te pleiten, ben je nog niet klaar om opnieuw te briefen.
Dan interne gevoeligheden. Het meest onderschatte hoofdstuk ooit. Wie beslist mee. Wie mag adviseren. Wie heeft formeel niets te zeggen maar informeel alles. Waar liggen spanningen tussen teams. Tussen landen. Tussen merk en performance. In België en Nederland zie je vaak dat marketing een bureau kiest, maar finance het budget controleert en sales de resultaten beoordeelt. Dat is geen probleem, zolang het benoemd is. Is het dat niet, dan krijg je voorstellen die inhoudelijk kloppen maar intern sneuvelen. Benchmark: briefings die beslissingsstructuren expliciet maken, hebben tot 30% minder kans op “we moeten dit intern nog aftoetsen” na de pitch. Dat scheelt weken. En zenuwen.
Over budgetten gesproken. Of beter: budgetrealiteit. Je hoeft geen exact bedrag te geven, maar wel het speelveld. Is dit een experiment of een kernproject. Is er groeiruimte of ligt alles vast tot 2028. Wat is “duur” in jullie context. Bedrijven die geen budgetkader meegeven, krijgen bijna altijd twee soorten voorstellen: extreem voorzichtig of compleet losgeslagen. Beide zijn veilig voor het bureau. Geen van beide helpt jou kiezen. Cijfermatig zie je dat voorstellen dichter bij elkaar liggen wanneer een budgetrange gedeeld wordt, wat de vergelijking eerlijker maakt. En nee, dat leidt zelden tot “we rekenen exact het maximum aan”. Dat is een mythe die vooral leeft bij mensen die ooit één slechte ervaring hadden en die sindsdien als universele waarheid beschouwen.
Dan het favoriete buzzword van de laatste tien jaar: “we zoeken een strategische partner”. Dat klinkt volwassen. Dat klinkt groot. Maar negen op tien keer betekent het: “we weten zelf niet goed wat de juiste richting is en hopen dat iemand anders het oplost”. Strategie is geen rol die je outsourcet. Het is een verantwoordelijkheid die je deelt. Een sterke briefing zegt dus niet dat je strategie wil, maar waar strategische helderheid ontbreekt. Bijvoorbeeld: we twijfelen tussen focus op merk of op leadgeneratie. Of: we groeien internationaal maar ons verhaal is lokaal vastgeroest. Dat is geen zwakte. Dat is net wat sterke bureaus triggert om te challengen.
Succescriteria zijn de volgende valkuil. Veel briefings vervallen hier in KPI-confetti. Alles moet gemeten worden. Liefst elke week. Maar goede briefings maken keuzes. Ze benoemen wanneer dit traject geslaagd is. Wat er dan anders is in gedrag, beslissingen of resultaten. En ook: wat absoluut niet mag gebeuren. Bijvoorbeeld: meer leads maar slechtere kwaliteit is geen succes. Of: een mooier merkverhaal zonder interne adoptie is zinloos. Benchmark: trajecten met maximaal drie duidelijke succescriteria hebben aantoonbaar hogere tevredenheid na twaalf maanden dan trajecten met een waslijst aan metrics. Minder meten. Beter weten.
Een ondergewaardeerd onderdeel van een sterke briefing is wat er bewust niet in staat. Wat nog niet beslist is. Waar twijfel zit. Welke aannames getest moeten worden. Dat voelt spannend, want het toont kwetsbaarheid. Maar bureaus vertrouwen zulke briefings net meer. Ze voelen: hier mogen we meedenken, niet alleen uitvoeren. Dat leidt tot voorstellen die scherper zijn, maar ook eerlijker. Soms zelfs tot het advies: “doe dit nu niet”. En dat is, hoe pijnlijk ook, soms het beste advies dat je kan krijgen.
Praktisch gezien zijn goede briefings zelden lang. Vijf à zes pagina’s is vaak genoeg. Slechte briefings halen vlot twintig pagina’s omdat ze alles willen zeggen behalve het echte probleem. Een simpele zelftest: kan iemand intern in vijf minuten uitleggen waarover deze briefing écht gaat. Lukt dat niet, dan is hij nog niet af.
Als todo, verstopt in deze tekst maar essentieel: schrijf eerst voor jezelf, niet voor het bureau. Laat de briefing een week liggen. Lees hem opnieuw en schrap alles wat vaag klinkt. Elk woord dat je ook op tien andere briefings zou kunnen plakken, mag eruit. “Innovatief”. “Future-proof”. “360°”. Weg ermee. Wat overblijft, is misschien minder sexy. Maar wel bruikbaar.
Een goede briefing voelt soms wat ongemakkelijk. Ze legt keuzes bloot. Grenzen. Twijfels. Maar ze bespaart je maanden gedoe, verkeerde verwachtingen en stille frustratie. Slechte briefings zijn vriendelijk. Goede briefings zijn eerlijk. En eerlijkheid is, in agencyland, nog altijd de goedkoopste optimalisatie die er bestaat.